Şirkət böyüyürsə, idarəetmə necə dəyişməlidir?

Sahibkarın rolu dəyişməlidir Kiçik biznesdə sahibkarın hər məsələyə qarışması işi sürətləndirə bilər. Şirkət böyüyəndə isə eyni vərdiş qərarların gecikməsinə səbəb olur. Alt rəhbərlər təşəbbüs göstərmir, çünki bilirlər ki, son söz onsuz da yuxarıdan gələcək. Kiçik problem belə yuxarı daşınır. Nəticədə sahibkarın günü başdan-başa qərarlarla keçir — kimin məzuniyyətə çıxacağından tutmuş hansı təchizatçı ilə davam olunacağına qədər. Problem sahibkarın çox işləməsində deyil. Problem odur ki, gündəlik məsələlər onu elə məşğul edir ki, şirkətin hara getdiyini düşünməyə vaxt qalmır. Ən çox işləyən adam olmaq yaxşı idarəetmə demək deyil. Bəzən bu, sadəcə sistemin işləmədiyini göstərir. Sahibkar biznesdən çəkilməli deyil. Amma onun işi tədricən hər qərarı özü verməkdən həmin qərarların düzgün insanlar tərəfindən verilməsini təmin etməyə keçməlidir. Bunu yoxlamağın sadə yolu var: son bir həftədə verdiyiniz qərarların siyahısını çıxarın və hər birinin qarşısında soruşun — bunu həqiqətən yalnız mən verə bilərdim? Əgər siyahının böyük hissəsində cavab “hə”dirsə, deməli qərarlar şirkətdə həddindən artıq yuxarıda toplanıb. Amma qərarı aşağı ötürmək üçün onunla birlikdə səlahiyyəti də aşağı ötürmək lazımdır. Məsuliyyət verilirsə, səlahiyyət də verilməlidir Bir çox şirkətdə qəribə vəziyyət yaranır: məsuliyyət aşağı ötürülür, qərar hüququ isə yuxarıda saxlanılır. Şöbə müdirindən nəticə tələb olunur, amma kiçik alışdan əməkdaşın məzuniyyətinə, qiymət endirimindən təchizatçı seçiminə qədər bir çox məsələdə yenə sahibkarın razılığı gözlənilir. Sonra nəticə gəlmir və bunu şöbə müdirinin zəifliyi kimi qiymətləndirirlər. Halbuki həmin rəhbər özü qərar verə bilmədən nəticəyə görə cavabdeh tutulub. 100–150 nəfərlik, beş şöbə müdiri olan şirkətdə hər qərar yenə sahibkarın təsdiqini gözləyirsə, problem strukturda deyil. Problem strukturun yalnız kağız üzərində mövcud olmasıdır. Burada söhbət nəzarətdən əl çəkməkdən getmir. Səlahiyyət hədləri əvvəlcədən aydın olmalıdır. Məsələn, müəyyən məbləğədək alış qərarını şöbə rəhbəri verə bilər, daha böyük məbləğ və ya yüksək riskli qərar isə yuxarı təsdiq tələb edə bilər. Eyni yanaşma kadr, qiymət, endirim, təchizat və digər qərarlara da tətbiq oluna bilər. Əsas sual budur: nəticə tələb edirsinizsə, həmin nəticəni yaratmaq üçün real səlahiyyət də vermisinizmi? Səlahiyyət verilsə belə, iş bitmir. Qərarlar insanların yaddaşına və şəxsi münasibətlərə bağlı qalırsa, şirkət sistemlə yox, adamlarla idarə olunur. Şifahi idarəetmə əsas üsul olmaqdan çıxmalıdır Balaca şirkətdə telefon zəngi, WhatsApp mesajı, “mən demişdim” müəyyən qədər bəs edə bilir. Hamı bir-birini tanıyır, çox şey yaddaşda qalır. Şirkət böyüyəndə isə bu model etibarlı işləmir. Kim nə dedi? Nə vaxt razılaşıldı? Qərarı kim verdi? İcra müddəti nə idi? Bir ay sonra iki nəfər eyni razılaşmanı tam fərqli xatırlaya bilər. Burada söhbət hər işi kağıza çevirməkdən, mürəkkəb proqram qurmaqdan və ya şirkəti bürokratiyaya boğmaqdan getmir. Tapşırıqların izləndiyi vahid yer, aydın yazılmış qaydalar, nəticənin ölçülmə meyarı və qərar səlahiyyətləri müəyyən olmalıdır. Ən sadə başlanğıc belə ciddi fərq yarada bilər: təkrarlanan qərarı hər dəfə yenidən müzakirə etmək əvəzinə bir dəfə qaydaya çevirin. Məzuniyyəti kim təsdiqləyir? Gecikmiş borcla bağlı nə vaxt və kim əlaqə saxlayır? Hansı həddə qədər qiymət endirimi vermək olar? Müştəriyə kredit limiti kim tərəfindən təsdiqlənir? Bu sualların cavabı əvvəlcədən məlumdursa, hər dəfə sahibkarın yaddaşına və müdaxiləsinə ehtiyac qalmır. Sistemin məqsədi kağız yığmaq deyil. Məqsəd şirkəti “kim nəyi xatırlayır?” prinsipi ilə idarə olunmaqdan çıxarmaqdır. Amma sistem qurulduqdan sonra başqa sual yaranır: rəhbərlik həmin sistemdən nəyi görməlidir? Çünki məlumatın çoxluğu hələ yaxşı idarəetmə demək deyil. Sahibkar hər şeyi bilməyə yox, lazım olanı görməyə çalışmalıdır Fərq hesabatın çoxluğunda deyil, qərara yararlılığındadır. Rəhbərə yalnız nə baş verdiyini göstərən rəqəm yetərli deyil. O rəqəm həm də harada problem yarandığını, hansı istiqamətin yaxşılaşdığını və nəyə müdaxilə etməyin lazım olduğunu göstərməlidir. 100–150 nəfərlik şirkətdə sahibkar hər əməkdaşın, hər müştərinin və hər əməliyyatın vəziyyətini şəxsi müşahidə ilə izləyə bilməz. Bu onun zəifliyi deyil. Sadəcə biznesin həcmi dəyişib. Ona görə rəhbərin qarşısında şirkətin vəziyyətini göstərən əsas göstəricilər olmalıdır: satış, marja, debitor borc, stok, xərclər, kadr dövriyyəsi və biznesin xüsusiyyətinə uyğun digər göstəricilər. Amma əsas məsələ onların sayı deyil. Yüz rəqəm sahibkara aydınlıq verməyə bilər. Bir neçə düzgün seçilmiş göstərici isə ona qərar verməyə imkan yaradar. Hər göstəriciyə bir sual vermək kifayətdir: bu rəqəm mənə hansı qərarı verməyə və ya haraya müdaxilə etməyə kömək edir? Əgər cavab yoxdursa, həmin göstəricinin rəhbərin masasında niyə olduğunu yenidən düşünmək lazımdır. Göstəricinin özü qədər ona nə vaxt baxıldığı da vacibdir. Bəzisinə gündəlik, bəzisinə həftəlik, bəzisinə aylıq baxmaq lazım gəlir. Əsas məsələ bu işin təsadüfi yox, davamlı olmasıdır. Çünki rəqəmi yalnız problem çıxanda axtarmaq idarəetmə deyil. Amma göstərici özü qərar vermir. Onu oxuyan, nəticəsini anlayan, məsuliyyət götürən və hər problemi yenidən sahibkara qaytarmayan rəhbər lazımdır. İşçi sayı ilə birlikdə rəhbərlik qabiliyyəti də böyüməlidir Sahibkar rolunu dəyişdi, səlahiyyət verdi, sistemi qurdu, göstəriciləri müəyyənləşdirdi. Amma ətrafında yenə yalnız yaxşı icraçılar varsa, bütün bu iş yarımçıq qalacaq. Şirkətlərin tez-tez etdiyi səhvlərdən biri budur: ən yaxşı satıcı satış müdiri olur, ən yaxşı mütəxəssis şöbə rəhbəri təyin edilir və bundan sonra ondan avtomatik olaraq idarəetmə bacarığı gözlənilir. Amma peşəkar işi yaxşı görməklə insanları, prosesi və nəticəni idarə etmək ayrı bacarıqlardır. Vəzifə adında “müdir” yazılması insanı avtomatik rəhbərə çevirmir. Qərar vermirsə, problemi öz üzərinə götürmürsə, nəticəyə cavabdeh deyilsə və daim yuxarıdan göstəriş gözləyirsə, o, vəzifəli icraçıdır, rəhbər deyil. Şirkət böyüyürsə, sahibkarın ətrafında sadəcə daha çox əməkdaş yox, daha çox idarə edə bilən insan olmalıdır. Bunun iki əsas yolu var: daxildə potensialı olan insanları rəhbərliyə hazırlamaq və ya lazım olan idarəetmə təcrübəsini kənardan gətirmək. Çox vaxt şirkət hər ikisini paralel etməli olur. Əgər problem təcili həll tələb edirsə, daxildə hazır namizəd yoxdursa və səhvin qiyməti yüksəkdirsə, kənardan təcrübə gətirmək daha doğru seçim ola bilər. Əgər şirkətdə potensialı, nüfuzu və öyrənmək qabiliyyəti olan əməkdaşlar varsa, onları mərhələli şəkildə rəhbərliyə hazırlamaq daha davamlı nəticə verə bilər. Hansının daha doğru olması kitabdan öyrənilmir. Bunu şirkətin vəziyyəti, mövcud komandanın potensialı, nəticəyə nə qədər tez ehtiyac olması və səhvin qiyməti müəyyən edir. Yekun Kiçik şirkət uzun müddət sahibkarın şəxsi nəzarəti və enerjisi ilə böyüyə bilər. Amma biznes genişləndikcə şəxsi nəzarət modelinin həddi yaranır. Sahibkar daha çox işləməklə həmin modeli sonsuza qədər daşıya bilməz. Bir nöqtədən sonra onun işi hər qərarı özü vermək yox, qərarların düzgün səviyyədə verildiyi, səlahiyyətin məsuliyyətlə uyğunlaşdığı, nəticənin ölçüldüyü və rəhbərlərin həqiqətən idarə etdiyi sistem qurmaqdır. Bir şirkətin böyüməsinin qarşısını həmişə bazar almır. Bəzən şirkət sadəcə öz idarəetmə imkanlarından daha sürətlə böyüyür.